Le conseil en organisation vous aide à optimiser vos moyens internes et leur fonctionnement en synergie.
Les moyens financiers, matériels (infrastructure de production, logistique, informatique ...) et humains (compétences individuelles) ne suffisent pas pour rendre une organisation performante.
La performance de l'organisation dépend essentiellement de l'intelligence avec laquelle elle répond aux situations opérationnelles concrètes rencontrées au quotidien par l'entreprise.
Cette compétence collective résulte de la mise en oeuvre de processus par des hommes, eux-mêmes détenteurs de compétences individuelles relié entre eux et assistés par le système d'information, quelque soient d'ailleurs les technologies utilisées.
L'optimisation du système organisationnel, sa stabilité et sa pérennité nécessitent son alignement sur la stratégie de l'entreprise, la mise en cohérence de ses moyens et la mise en œuvre de processus de régulation : gestion, décision, management humain...
Les outils technologiques (TIC) y jouent un rôle fondamental, mais ne sont jamais une fin en soi.
L'organisation est déstabilisée chaque fois qu'un changement significatif intervient dans le fonctionnement de l'entreprise, quelqu'en soit l'origine :
Ces périodes d'instabilité sont très pénalisantes pour les entreprises tant en terme de coûts, que d'image et de position concurrentielle.
Le recours au conseil en organisation, aux côtés des "consultants techniques", augmente considérablement les chances de réussir le changement et d'atteindre plus rapidement le niveau de performance attendu :
Quelques exemples de mission de conseil en organisation ...
Le conseil en organisation exige de ses consultants :
L'offre de conseil en organisation est très diversifiée et il est parfois difficile pour les entreprises de s'y retrouver...
Pour des questions d'image, de compétence et de maturité de leurs consultants, la plupart des cabinets de conseil spécialisent leur offre dans une approche "par le haut", donc stratégique, ou dans une approche "par le bas", donc opérationnelle, avec une orientation technique (système d'information) ou ressources humaines.
La coopération entre les différentes équipes n'étant pas toujours au rendez vous, on observe des discontinuités dans la mise en oeuvre du changement et des contre-performances qui peuvent coûter cher à l'entreprise.
Pourquoi choisir ALTER ORGA ?
Le parti pris d'ALTER ORGA est de faire appel uniquement à des consultants dont le niveau de culture professionnelle et d'expérience permet d'appréhender l'articulation de ces deux types d'approches.
La complexité des situations est traitée par la constitution d'équipes réunissant des compétences complémentaires adaptées à chaque cas et travaillant conjointement sur les différents aspect de la situation en présence, sous la responsabilité d'un interlocuteur unique .
Le terme d'"organisation" est utilisé très fréquemment dans le langage de l'entreprise pour désigner des concepts tout à fait différents. Il y a sans doute autant de définition de l'organisation qu'il y a de professionnels qui "organisent". Chacun restreint généralement l'organisation à son champ d'activité sans nécessairement le préciser, ce qui entretien la confusion.
En tant que conseil en organisation généraliste nous distinguons principalement l'organisation générale de l'entreprise et l'organisation opérationnelle incluant l'organisation du travail :
L'organisation de l'entreprise décrit le découpage de l'entreprise en structures, zones de compétences et de responsabilités correspondantes.
Dans le cas de l'entreprise étendue l'organisation dépasse les frontières de l'entreprise, au sens juridique du terme, et décrit également les rôles et responsabilités des partenaires en amont et en aval.
On parlera d'organisation stratégique lorsque les grandes articulations de l'entreprise ou de l'entreprise étendue cherchent à s'aligner sur sa stratégie et la chaîne de valeur qui en découle.
L'organisation stratégique est décrite de manière souvent abstraite et schématique, et procède d'une vision macroscopique de l'entreprise.
L'organisation opérationnelle décrit la mise en oeuvre concrète des processus : quelles ressources humaines, quelles compétences, quels outils, quels flux de matières et d'informations sont échangés, suivant quelles règles...
L'organisation opérationnelle, pour être performante, doit répondre à un grand nombre de questions concrètes et pratiques concernant "les réalités de l'entreprise" :
L'organisation du travail décrit plus particulièrement la manière dont le travail est réparti entre les personnes (fonctions, tâches, responsabilités, rôles...) et joue un rôle déterminant sur les conditions de travail.
La performance globale de l'entreprise sera optimale et durable si ces différentes approches de l'organisation sont cohérentes.
Si l'approche stratégique est indispensable pour donner un sens à l'activité de l'entreprise, il est nécessaire d'en vérifier constamment la faisabilité opérationnelle et d'ajuster les réalisations sur les capacités réelles de l'organisation à assimiler le changement.
Il est de bon ton de penser que "le système d'information doit être indépendant de l'organisation", mais aussi que "l'informatique doit être au service des utilisateurs", et encore que "le système d'information doit être aligné sur la stratégie"... Comment s'y retrouver ?
Dans une vision globale et stratégique, toute activité de l'entreprise doit en effet s'aligner autant que possible sur sa stratégie. C'est bien entendu le casdu système d'information, mais aussi de l'organisation de l'entreprise, tout comme celui de la politique commerciale et de la politique de ressources humaines, par exemple.
Dans la mesure où le système d'information peut être comparé à une sorte de système nerveux primaire de l'organisation, sa conception et les moyens nécessaires à sa mise en oeuvre doivent être à la hauteur des objectifs et des performances assignées à l'organisation.
C'est, en effet, lui qui permet de faire circuler rapidement une information de qualité entre les différents "organes", de délivrer la bonne information, au bon interlocuteur, au bon moment, pour que la décision appropriée puisse être prise ou pour que l'action entreprise soit adaptée à la situation. Il est difficile de penser qu'on peut donner le système nerveux d'un batracien à un chercheur en physique des particules, et réciproquement. Ou alors, quel gâchis !
Le système d'information, dans sa structure et ses performances devra donc être en cohérence avec l'organisation générale de l'entreprise, elle-même en cohérence avec sa stratégie.
Si l'on observe d'un peu plus près les outils, on doit constater que leur présence induit des contraintes d'exploitation et nécessite de mettre en oeuvre des compétences adaptées à leur utilisation, à leur développement et à leur maintenance. L'organisation construite autour de l'outil n'est donc pas tout à fait indépendante de l'outil.
Inversement, les usages développés à partir de l'outil dans diverses situations de travail, nécessitent une certaine adaptation de l'outil au contexte organisationnel, de manière marginale (paramétrage) ou plus conséquente (adjonction de fonctions, établissement de passerelles entre les outils).
Entre concevoir soi-même ses propres outils et subir un progiciel prêt à l'emploi, où placer le curseur ? : Dans les années 80, la plupart des outils étaient développés sur mesure, sans que l'on ait, d'ailleurs, la certitude que c'était la meilleure conception possible, à chaque fois. A l'opposé, les produits sur étagère prétendent répondre à tous les besoins d'une entreprise (ERP, par exemple) et trop souvent paramétrés sans modélisation préalable des nouveaux modes de fonctionnement de l'organisation.
Il est vrai qu'un bon outil doit être capable de mettre en oeuvre des fonctions de traitement de l'information en s'affranchissant des aménagements opérationnels de l'organisation du travail (changement de la répartition des fonctions de traitement entre plusieurs utilisateurs, changement dans la localisation géographique des utilisateurs, etc...) : C'est dans ce sens qu'il est considéré comme indépendant de l'organisation.
Mais la perfection n'étant pas de ce monde, il est rare que l'outil s'adapte de manière satisfaisante à l'ergonomie des différentes situations de travail.
En conclusion :
Que le changement trouve sa justification dans des considérations stratégiques ou dans des considérations opérationnelles, économiques, techniques ou humaines, il ne faut pas perdre de vue que pour l'entreprise, il n'existe qu'une seule solution, à la fois organisationnelle, technologique, humaine, économique, et ... systémique. Sa conception est complexes. Elle doit être élaborée avec avec une participation appropriée de chacune des parties prenantes.
Les différents constituants doivent s'ajuster les uns aux autres. Il est dangereux de vouloir les classer dans des compartiments étanches - l'informatique aux informaticiens, les hommes à la DRH, etc...- sans prendre de risques élevés pour la réussite du changement.
